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今日头条:情景管理 + OKR 管理缔造自组织平台

1.Context管理模式最大的特点是分布式,让更多人参与决策,利用集体的智慧,进行全策全力。组织中的每一个人都不只是一个执行者,而是一台分布式的“处理器”,需要进行独立的判断、决策和执行。

2.Context管理模式强调利用员工的自我价值驱动来实现自主经营、自主决策。

3.OKR(目标与关键成果法)适合采用创新战略的企业,强调在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离, 让员工自发制订目标,彻底激发员工的自驱力。

4.由于员工具有自经营、自驱动、自发展、自组织等特点,所以在组织方式上,相对于其他的先有平台、后有经营体的企业,今日头条是反过来的,它是先有经营体、后有平台,更接近自组织状态。

一.今日头条:中国移动互联网流量新洼地

成立于2012年的今日头条是北京字节跳动科技有限公司的第一款产品, 如今的字节跳动旗下,已拥有今日头条、抖音、火山小视频、西瓜视频等十余款 App(见图 1)。

2018年11月初,今日头条完成Pre-IPO轮融资,在本轮融资后,今日头条的估值达到750亿美元 (包含旗下短视频App等其他业务在内的整体估值),2018年广告收入在300亿 ~500亿元,预测2020年有望突破700亿元。

今日头条已成为中国移动互联网流量新洼地。

“你关心的 , 才是头条!”可以看出其产品定位是突出信息传递的个性化。今日头条是由大数据和算法驱动的, 大数据和算法可以形成用户画像,并根据用户画像推送内容和订制化的广告。目前已经形成了资讯分发、短视频、社交和社区三大核心业务板块,并在尝试向教育、金融、游戏等领域扩张。

资讯分发可以称之为今日头条系的发家业务,今日头条App的成功之处在于改变了搜索引擎时代的人找内容、深度阅读的习惯和方式,借着移动互联网和智能手机普及之势,把握住碎片化的时间,在移动设备上根据用户兴趣爱好提供“浅阅读”,构建“内容找人”的新型阅读方式。

短视频是今日头条系最近两年发力最为明显的板块,目前抖音、西瓜视频、火山小视频三个App下载设备数量占比短视频领域的 50%,处于绝对的领先地位。

社交和社区方面的布局,主要是为资讯分发和短视频业务服务。由于今日头条 App 最开始是一个新闻、资讯的综合入口,其内容均来自外部网站,多次的版权纠纷使得今日头条开始培养自己的内容。

为了实现内容自生产,头条号于2013年上线,在今日头条App内部建立自媒体创作平台。截至2018年 3 月, 头条号总数达150万,其中超过100万为自媒体,这些头条号平均每天发布60万条内容,创造超50亿次内容消费。

二.自驱动的Context管理模式

今日头条采取独特的Context管理模式(注:Context,中文译作环境、情境、情景、语境等,管理界一般将Context管理称之为情景管理),也就是指通过信息集合,对整个行业和市场环境的竞争格局进行判断后做出决策,然后得出优先级做什么、做到什么程度以及业务数据和财务数据如何处理等。

一是分布式运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧,进行全策全力。这就需要优秀的人,每个人不只是一个执行者,而是分布式的处理器,每一台分布式处理器都有判断能力,都要聪明。今日头条出台了减少规则和审批的制度,不允许部门随便出规则,即便不得不出规则,那么规则也应该非常简单; 要减少审批,甚至尽量不要审批。

创始人张一鸣曾经说过:“让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层, 你做审批决策只花 30 秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。”

二是可以更快速地执行。每个层面都有决策权,不需要层层汇报。组织结构灵活,拒绝领地意识,让大家意识到, 汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。在公司每个人都扮演着特定的角色,掌握着相关的信息,做出相应的业务决策。只是在必要的时候,公司做出少量的干预。

三是充分的外部信息获取。让更多的同事,更多主管直接面向市场,面对客户,从不同角度掌握更多的信息。

公司鼓励群聊,鼓励各部门之间充分沟通。让管理层的OKR对下属保持公开,让大家知道你在做什么、为什么做这个事、其他部门的人在做什么等。

四是参与感激发创造力。做同样的事,如果员工知其然,也知其所以然,做起来更有意思,弱化层级和职级,避免层级感给基层节点带来压制,并且鼓励年轻人多提想法,帮助员工发挥创造力。

五是可规模化。做好内部系统支持,充分建立 Context。通过建立完善的内部系统等基础工具,第一可以让人更轻松,第二可以规模化。把公司当成产品来建设,让公司内部的 Context 更有效,让内部系统分布式处理能力更强。

小资料:

字节跳动管理层有个不成文的默契——重大决策都会搁一搁,搁24 小时再大范围宣布,目的就是让更多信息能进来,给大家再思考的时间。即便是张一鸣,也倾向于在获得更充分的信息之后,再做决策。

三.激发潜能的 OKR 管理

今日头条采取的是 OKR 评价机制, OKR背后的理论基础是内在动机,它是一种目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新,取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

( 一 ) 团队 OKR 制订

团队成员通常是在一次会议上采用群策群力共同制订出团队OKR,明确团队未来的努力方向,整个过程共分为4个步骤。

1. 团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及不足,并给出建议工作方向。介绍完之后,可以征询一下大家是否有疑问,并对疑问者一一澄清,确保所有团队成员都理解。

2. 接下来开始团队目标的搜集。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考,接下来团队需要达成哪些目标,才能让团队做得更好。每个团队成员贡献 1~2 条团队OKR。在这一过程中,团队主管作为团队一员, 也需要提交1~2 条团队OKR。

3. 团队主管汇总团队成员输出的团队 OKR 建议,逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义,在所有团队OKR都讲解完毕后,团队成员进行投票选出最重要的 3~5 条OKR,形成最终的团队 OKR。

4. 团队主管综合大家的团队OKR, 提交上级主管审批。如有必要,可结合上级主管的意见进行相应增补,并再次召集会议。变化部分同团队进一步沟通, 达成一致后定稿形成最终团队OKR。

( 二 ) 个人 OKR 制订

只有当团队目标和个人目标相结合时,团队的绩效表现才能达到最佳水平。员工在制定个人OKR时,需要思考如何承接团队OKR,具体步骤如下。

1. 员工结合团队OKR及个人兴趣, 思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,形成自己的个人OKR初稿。

2. 将个人OKR录入到公共的OKR 平台,以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。

3. 邀请主管和其他团队成员对自己的 OKR 进行评论,以确认是否有遗漏和不当的地方。

4. 结合他们的意见,进行修订完善个人 OKR。

( 三 ) 公示 OKR

公示并不只是把确定好的OKR通知全员,而是要就为什么定了这些目标、实现这些目标对公司的意义、一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家对目标的理解一致。

在公司的公共平台上,每个人都可以看到其他人的OKR,包括高管和CEO的OKR,通过了解别人的OKR, 就可以清晰地评估出自己的OKR与别人相比,是在目标上更上进了还是更保守了,方向是一致的还是有偏离的,再与当事人沟通探讨,就会进行自动修复。

( 四 ) 执行 OKR

当有了关键结果,要围绕具体目标分解任务。每项关键结果都会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果(KR)负责人作为项目经理来调动企业资源和组织协调大家,并与企业决策者之间保持沟通。

实施OKR执行的重点是“定期检查,必要时调整。”通常是一周或一个月检查一次,跟普通的工作汇报一样, OKR在做检查时考虑的因素要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。注意用表格的形式跟踪记录每项任务的完成情况,方便以后追溯全过程。

( 五 ) 沟通与打分

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR 打分。

OKR鼓励员工制订有挑战性的目标,走出舒适区突破自我,所以目标100% 完成不一定是最好的,最佳分数是0.6~0.7 分。高分不一定得到表扬, 说明目标设定的野心不够,下个周期需要调整。低分也不一定受到批评,而应通过工作分析,找到下一周期 OKR 的改进方法。

小资料: 在字节跳动是做“360 度测评”——任何人可以对任何人做出评定。 这意味着,在自评之外,一个员工不仅会获得上级对自己的评定,还会收到与自己合作过的同事的评定,这让奖惩变得清晰透明。 OKR 不仅与你的上司有关,还与你的同事、其他部门的同事有关,这是一个网状结构中各个节点的自适应过程。

( 六 ) 激励员工

OKR不能与绩效、奖金挂钩。OKR相对于KPI 而言,不是一个考核工具, 而是一个更具有指导性的工具,说白了, 是一个Plan-Do-Review(计划—执行— 评估)的周期。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

犯错在今日头条并不可怕,公司甚至鼓励“找 bug”的文化。内部沟通软件“飞书”上有大大小小的群让你随时把自己遇到的产品bug扔进去。而中午食堂的电视里播放的内容也只有一个: 全球用户对头条系产品的各种吐槽。

( 七 ) 循环往复

如此循环往复,看是否有必要改进关键结果(KR)。既有年度关键结果, 也有季度关键结果,年度关键结果统领全年,并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度关键结果则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是关键结果,而不是目标。目标不能调整,措施和方法可以不断完善,关键结果的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

字节跳动前产品合伙人、伴鱼CEO黄河曾在接受采访时说:“头条每年的营收目标都很高,而且在基数已经很大的情况下,还敢于制订几倍的高目标。但张一鸣的愿景和目标非常大,所以也使得每个人都极致地努力工作,又有想象力,敢于迎接挑战。”

四.背后机理:

自驱动、自经营缔造自组织性平台

( 一 ) 今日头条独特的 Context 管理模式强调利用员工的自我价值驱动来实现自主经营、自主决策。

首先,每位员工都要参与到相应的组织中,这个组织能够影响他们的工作行为,通过组织的全方位沟通,达到共识和自主管理。

另外,Context 管理模式也是员工个人价值的充分体现,是员工实现自我价值的过程,通过 OKR 将员工的工作目标与达到结果公之于众,激发员工潜能,并围绕目标尽职尽责完成。

( 二 ) 今日头条的OKR是以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。

相比于 KPI 这种绩效管理方法, OKR更偏重目标管理。OKR提倡的是下级对齐上级的目标,通过下级目标的达成,从而促成上级目标的达成(见图 2)。

因此员工对目标的制订有很大主动权,OKR适合采用创新战略的企业,强调在做一件事情时,需要先明确目标, 找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离,让员工自发制订目标,彻底激发员工的自驱力。

( 三 ) 由于员工具有自经营、自驱动、自发展、自组织等特点,所以在组织方式上,相对于其他的先有平台、后有经营体的企业,今日头条是反过来的,它是先有经营体、后有平台,更接近自组织状态。

今日头条是一家迅猛发展的新兴企业,它目前的组织与运营方式是围绕着它的经营模式来实现的,强大的 Context 管理模式在实践中将会进一步丰富完善。